Macht en autoriteit

Een toename aan regels, procedures en bijbehorende controles. Ook verplicht risicomanagement draagt daar aan bij. Vele managers en professionals in allerlei sectoren worden hier niet blij van. Ze ervaren het als belemmerend en bureaucratisch, zonder dat het wat toevoegt. Wat heeft dit te maken met macht en autoriteit? Veel, als ik de Vlaamse psycholoog Paul Verhaeghe goed begrijp. 

Het Grote Interview in de NRC weekendeditie van 12 en 13 september 2015 is gewijd aan de Vlaamse bestsellerauteur Paul Verhaeghe en zijn nieuwe boek Autoriteit. Verhaeghe is psycholoog, psychoanalyticus en hoogleraar aan de Universiteit van Gent. In Vlaanderen is hij bekend als duider van het maatschappelijk onbehagen. De geschetste toename aan regels, procedures en bijbehorende controles leidt eveneens tot organisatorisch onbehagen. Bijvoorbeeld over de regel- en verantwoordingsdruk door risicomanagement. Daarom is het interessant om eens nader te beschouwen wat verplicht risicomanagement te maken heeft met de begrippen macht en autoriteit.

Verschil tussen macht en autoriteit

In genoemd interview geeft Verhaeghe toe dat hij het fundamentele verschil tussen macht en autoriteit pas recent heeft doorgrond. En wel na lezing van het essay What is authority van politiek filosoof Hannah Arendt, uit 1954. Macht is daarin tweeledig: de ene persoon is sterker dan de andere persoon én de sterkere persoon kan daardoor de minder sterke persoon de wil opleggen, ofwel macht uitoefenen. Autoriteit is daarentegen drieledig. Wat aan de twee factoren van macht wordt toegevoegd is een derde, externe factor. Dit is volgens Hannah Arendt iets waarin de sterke en minder sterke persoon gezamenlijk geloven. Het begrip ‘geloven’ vervang ik hier door ‘vertrouwen hebben’, om een mogelijke automatische relatie met religie te vermijden.

Autoriteit verdwijnt, macht ontstaat

Fascinerend, ook vanuit het perspectief van risicomanagement, is dat volgens Verhaeghe de noodzaak voor macht ontstaat, daar waar autoriteit verdwijnt. Dit is juist iets wat de afgelopen decennia in hoge mate is gebeurd, in allerlei sectoren en organisaties: onderwijs, gezondheidszorg, en ook in het bedrijfsleven. Als personen geen autoriteit meer hebben gaan ze regels opleggen, met sancties als blijkt dat van de regels is afgeweken. Dus, als het gezamenlijk vertrouwen en daarmee de autoriteit van de sterkere personen wordt ondermijnd, dan ontstaat de behoefte aan macht bij deze personen, om daarmee de minder sterke personen alsnog hun wil op te kunnen leggen.

Verplicht risicomanagement

Dit kan wel eens een verklaring zijn voor de vlucht in regels, procedures en controles, waaronder verplicht risicomanagement, allemaal instrumenten om macht daadwerkelijk uit te oefenen. Is de compliance boom van de afgelopen jaren hiervan een symptoon, als reactie op de tanende autoriteit van de accountant? Of de wildgroei in veiligheidsmanagementsystemen in de gezondheidszorg, als reactie op de sterk gedaalde autoriteit van de dokter in de witte jas?

Van afdwingen naar uitnodigen

Wat kunnen we uit dit alles leren? Ten eerste, terug naar vroeger is geen optie. Verhaeghe pleit dan ook niet voor een herintroductie van ‘de vaderfiguur’, om zo politieke, religieuze of pedagogische autoriteiten in ere te herstellen. Buigen voor deze autoriteiten, met hun bijbehorende betutteling, was volgens hem voor minstens de helft van de mensheid een ramp. Verhaeghe biedt een alternatief, dat ook voor het omgaan met risico’s veelbelovend is.

Deze andere route naar het eerherstel van autoriteit loopt weer via Hannah Arendt. Zij ziet autoriteit namelijk ook als “dat waarmee we de intermenselijke verhoudingen regelen”, in de vorm van afspraken tussen mensen. Wat betreft omgaan met risico’s sluit dit naadloos aan op één van de kenmerken van risicogestuurd werken: van afdwingen – verplicht risicomanagement op basis van macht – naar uitnodigen – gemotiveerd risicogestuurd werken op basis van autoriteit.

Vanuit autoriteit risicogestuurd werken

Uitnodigen om vanuit autoriteit risicogestuurd te gaan werken betekent bijvoorbeeld de risico-dialoog met elkaar aangaan en verschillen in risicopercepties bespreekbaar maken. Het betekent ook met elkaar uitvinden hoe risicogestuurd werken in de dagelijkse hectiek daadwerkelijk bijdraagt aan het realiseren van organisatie- of teamdoelen, ondanks onvermijdelijke onzekerheden en risico’s. Als dit leidt tot wederzijds vertrouwen tussen personen, in het bijzonder tussen ‘de sterken en de minder sterken’, dan kunnen we spreken van een hernieuwd herstel van autoriteit. Dit maakt veel strakke regels minder noodzakelijk. Macht uitoefenen is immers vaak een teken van onmacht, ook als het over risicomanagement gaat.